فريق المبيعات المثالى يعتمد على المواهب الشخصية

الاستخدام السيئ للتكنولوجيا وراء تراجع النتائج
نظم تحليل البيانات تدعم خطط جذب العملاء الجدد
التقييم المستمر يكشف الاحتياجات التدريبية

يحتاج بناء فريق مبيعات عالى الأداء أو توسيع الفريق الحالى إلى ضمان الحصول على التكنولوجيا المناسبة والموهبة داخل الشركة وهو أمر بالغ الأهمية، ولكن عندما تكون الموارد محدودة والوقت قصير يجب تحديد الأولوية والتأكد من إحداث التوازن الصحيح بين الاثنين.

فى رأى ريتشارد هيلتون، العضو المنتدب لأوروبا والشرق الأوسط وإفريقيا بمجموعة “ميلر هيمان للتدريب على المبيعات” أن المواهب تأتى أولاً.

وبحسب تصريحاته إلى صحية “تايمز” البريطانية فإنه حتى فى العالم الرقمى بالغ التعقيد بشكل متزايد فإنه مازال يؤمن بالقول المأثور القديم بأن “الناس يبيعون للناس”، وعلى الرغم من أهمية توفير تكنولوجيا المبيعات المناسبة، فإن دوره الرئيسى هو تحقيق عملية البيع وليس توثيق عقود الصفقات.

وبعبارة أخرى، فإن الصورة الكلاسيكية لمندوب مبيعات كعنصر فعال لكونه شخص يتمتع بمهارات اجتماعية جيدة صالحة الآن كما كانت فى أى وقت مضى فلا يوجد رجل مبيعات ناجح بدون طبيعته الفضولية وتحليه بالشجاعة والحماس والقدرات الخلاقة.

ويشير جيمس ريكس، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذى لوكالة التسويق “كراويدفاى” إلى أنه عند إنشاء فريق مبيعات لا يمكن تعليم شخص كيفية البيع إذا لم تكن مهارات المبيعات طبيعية عنده وجزء من شخصيته.

وأضاف أنه يمكن تعليم شخص ما البيع بشكل أفضل ويمكنك إعطاؤه معرفة المنتج والصناعة لكنه ما زال بحاجة إلى قدرات طبيعية معينة.

ومن المثير للاهتمام أن هيلتون يعتقد أنه بمرور الوقت مع بدء لعب أدوات التحليل دور مهم تدريجياً فى دعم عملية المبيعات، فإن التركيز على الذكاء الاجتماعى سوف يستمر مع تزايد الحاجة إلى معدل الذكاء لمحو أمية التعامل مع البيانات.

وبعبارة أخرى، فإن الخبرة التقنية اللازمة لتحقيق أقصى استفادة من تكنولوجيا المبيعات سوف تنمو بإطراد من حيث القيمة.

وإذا تم اتخاذ قرار بتوسيع فريق المبيعات الحالى، فمن المنطقى إنشاء ملف تعريف للمرشح المثالى من خلال وضع إطار للكفاءة والجمع بينه وبين تقييم الموهبة.

وتحدد أطر الكفاءات المهارات الأساسية والخصائص المطلوبة بناءً على نهج المبيعات المستخدم بينما تستكشف تقييمات المواهب ما الذى يجعل أداء الفرد مرتفعاً أو منخفضاً فى عمله كشخص.

وعند إنشاء فريق مبيعات من البداية، تكون الاعتبارات مختلفة تماماً وفقاً لجيمس إوينج، مدير المبيعات فى شركة “ديجيتال وركفورس” لبدء التشغيل الآلى للعمليات الآلية، فإن الأمر كله يتعلق بمشاركة أشخاص ذوى خبرة بمستوى من الوزن والجاذبية لأن الشركة تحصل على فرصة واحدة فقط لإعطاء انطباع جيد خاصة مع العملاء الجدد.

ويجب تقريب موهبة المبيعات هذه بشكل جيد مع خبرة فى جميع جوانب دورة المبيعات، بدءاً من العمل على عروض الأسعار المعقدة وإدارة الحسابات، وفى حين أن العديد من الشركات الناشئة تقع فى فخ الاستعانة بموظفى المبيعات من الشباب الذين يفتقرون إلى الخبرة فى محاولة لإبقاء التكاليف منخفضة، فإن إوينج ينصح بأن بناء ملف التعريف بهذه الطريقة يجب ألا يتم إلا بعد التعيينات الثلاثة الأولى لضمان وجود العناصر المناسبة فى فريق العمل.

الشئ نفسه ينطبق على شراء تقنية تمكين المبيعات حيث يقول إنه يمكن لمندوبى المبيعات الجيدين العمل باستخدام دفتر ملاحظات وبريد إلكترونى، لذا فإن التكنولوجيا الداعمة على وشك التوسع.

ولا يمكن تطوير العمل بدون التكنولوجيا لأنه بمجرد أن يكون لدى الشركة أكثر من ثلاثة أو أربعة أشخاص، فانها بحاجة إلى إعداد تقارير أفضل وتوفير الأدوات المثالية التى تدعم دورة المبيعات بطريقة لا تشوبها شائبة.

وتشمل البرامج الرئيسية فى هذا السياق محركات توليد الطلب، وأدوات التعاون عبر الإنترنت، وأتمتة البريد الإلكترونى وتطبيقات جمع معلومات المبيعات وتحليلها والتي تتصدر أنظمة إدارة علاقات العملاء التقليدية (CRM).
ويشير يورى فان دير سلويس، مؤسس شركة التدريب على المبيعات “يويوترين” إلى أن التكنولوجيا ليست مجرد عامل نظافة فى المكان بل يجب أن يساعد فريق المبيعات على أن يكون أكثر تنافسية.

وإذا كان يمكن استخدامها لإشراك 50% من العملاء المؤهلين بمعدل تحويل أعلى بنسبة 10% وإتمام صفقات بنسبة 25% بشكل أسرع من المنافسين فإن الفرق الذى يحدثه فى النتائج كبير.

ويتفق ريكس مع وجهة نظر تقول إنه إذا تخلت الشركة عن التكنولوجيا اليوم، فستكون الشركة أكبر حجماً حوالى 60 إلى 70%، ولكن الأمر نفسه سيكون صحيحاً إذا فقدت وجود الموهبة فى المبيعات وانتهى بها المطاف مع أشخاص ليس لديهم أى قدرات خاصة وهكذا فإن الأثر متبادل بين الشخص الجيد والتكنولوجيا فالأشخاص يكملون دور التقنيات الحديثة والعكس صحيح.

ومع ذلك، فإن مدى فعالية هذه التقنيات بشكل عام يعتمد على كيفية توظيفها من قِبل المديرين ويمكن أن تكون فى الواقع ذات نتائج عكسية فعلى سبيل المثال، يوجد فى العديد من الشركات التى تستخدم أنظمة إدارة علاقات العملاء التقليدية ببساطة لالتقاط وتحليل البيانات المالية دون أى تفكير فى كيفية استغلالها لتحسين عملية المبيعات.

ويوضح إوينج أن بعض الأنظمة مرهقة للغاية، فهى تقيد نشاط المبيعات تقريباً بدلاً من تنشيطه ففى المؤسسات الكبيرة على وجه الخصوص يوجد عدد لا يحصى من المديرين التنفيذيين الذين يرغبون فى فهم ما يحدث ويؤدى ذلك فقط إلى شل حركة رجال المبيعات عن طريق إبطالهم بتفاصيل دقيقة لا يرون القيمة فيها.

لذلك، من المهم استخدمها كأداة تحفيزية بدلاً من أن تكون بمثابة عصا تتغلب على موهبة أفراد المبيعات وعلى سبيل المثال يسجل “ريكس” كل مكالمة مبيعات ويراقب نظام إدارة علاقات العملاء التقليدية فى شركة “كراودفاى” لفهم الأنشطة الرئيسية مثل من أين يأتى العملاء المتوقعون وما هى معدلات التحويل.

ويؤكد أنه يعطيه نظرة نقية للأداء ويساعد فى تحديد التدريب المطلوب فعلى سبيل المثال غالباً ما لا يكون مندوبى المبيعات الجيدين لديهم قدرة مناسبة على إدارة الوقت، لكن إذا كان بإمكانه أن يوضح لهم كيف يؤثر ذلك على أدائهم، وبالتالى على مراجعة عمولاتهم فإنهم سيحرصون على اتخاذ قرارات سريعة لتغيير سلوكهم بأنفسهم.

وفى نهاية المطاف، يكمن السر الحقيقى للنجاح فى توظيف أشخاص طموحين وإحاطتهم بالتكنولوجيا التكميلية لمساعدتهم على أن يصبحوا أكثر كفاءة وتحقيق أهداف العميل والاستفادة من أنفسهم وكذلك الشركة، ويخلص ريكس إلى أن التكنولوجيا والمواهب مهمة على حد سواء لكن لكل مهم عناصره المختلفة.